Um contrato inteiro, acompanhado do orçamento à última nota.

A montagem eletromecânica que aparece aqui foi vendida por R$ 450 mil e levou vinte semanas para ser entregue, e ela atravessa os quatro capítulos sem trocar de exemplo. O raciocínio é o mesmo em uma ordem de serviço pequena, porque o que muda entre elas é a escala.

Éder Mendonça Engenheiro, 16 anos gerindo contratos dentro da indústria, hoje assessor de donos de empresa na leitura do resultado de cada contrato em execução.

Quatro jeitos de vender trabalho, a mesma conta por trás.

Fabricação sob encomenda, caldeiraria, usinagem, painéis, automação, montagem em campo e manutenção contratada: cada um cobra o dinheiro de um jeito e todos têm o mesmo ponto cego, o resultado só aparecer quando o serviço acaba.

Imagine a sua empresa fechando um contrato de R$ 450 mil.

Você montou o orçamento pacote por pacote, conferiu o preço do material com dois fornecedores e chegou num custo que deixa espaço para a empresa ganhar. No papel a conta fecha, então você assina e chama a equipe para mobilizar.

Nenhuma das cinco perdas foi lançada com o nome do contrato.

Quatro passaram pela contabilidade, cada uma numa conta diferente e num mês diferente, junto com os outros serviços que rodavam ao mesmo tempo, e a quinta nem chegou a ser registrada. O custo subiu no total da empresa sem apontar de onde vinha.

A equipe chegou antes do material.

O pedido de compra saiu quando a etapa começou, porém o fornecedor precisava de dezoito dias para entregar, e a equipe já estava alojada perto do cliente.

Você pagou hora, alojamento, alimentação e deslocamento de gente que não tinha frente para trabalhar, e esses dias não entram na medição, porque nada foi executado.

O serviço extra foi executado e nunca foi cobrado.

O pedido chegou por mensagem, com a equipe montada em campo, e recusar ali significaria criar atrito com quem ainda tinha três medições para aprovar.

Como o combinado ficou na conversa, o extra entrou na rotina da execução sem virar aditivo, e no fechamento não existia documento para sustentar a cobrança.

A urgência cobrou o preço dela.

A data limite de compra sai do prazo do fornecedor e ninguém tinha essa data escrita, então comprar virou reação: preço que aparece, frete dedicado e nenhuma negociação.

Você paga antes e recebe muito depois.

Material e equipe saem do seu caixa nas primeiras semanas da etapa, e o cliente só paga depois de medir, aprovar e cumprir o prazo dele, então existe um intervalo em que o serviço já é seu e o dinheiro ainda não é.

Quanto maior o contrato, maior esse intervalo, e é por isso que falta dinheiro justamente quando a empresa vende mais.

O serviço andou 30% e o dinheiro andou 50%.

Colocar as duas barras lado a lado é a leitura mais rápida que existe, porque compara o que foi executado com o que já saiu do caixa, sem depender de fechamento contábil.

Tem dinheiro seu parado em serviço já entregue.

A etapa termina em campo e a solicitação de faturamento depende de alguém lembrar de enviar, então o valor fica parado entre a conclusão e a nota.

Quanto a sua empresa precisa ter para virar o mês.

A conta tem três parcelas e não depende de contabilidade: custo direto do que está em execução, despesa fixa e imposto sobre o faturamento.

Metade do faturamento pode estar sustentando a outra metade.

Quando o resultado de cada contrato fica registrado, dá para somar um ano de trabalho por tipo de serviço, e aí aparece o serviço que enche a agenda sem deixar dinheiro.

Neste exemplo, montagem em campo ocupa quase metade da agenda e devolve menos de um quinto do resultado, enquanto a fábrica faz o contrário. Na maioria dos casos, a saída é cobrar o serviço fraco pelo que ele consome, ou aceitar menos dele quando a fábrica estiver cheia.

Tudo isso cabe em uma rotina semanal curta.

Distribuídas ao longo da semana, as sete leituras somam menos de duas horas, e só funcionam com hora marcada, porque o que depende de sobrar tempo não acontece em empresa que atende indústria.

Com número na mesa, duas decisões mudam o final.

Na semana 6 o contrato ainda tinha catorze semanas pela frente, equipe mobilizada e três medições para aprovar, então havia espaço para conversar com o cliente de igual para igual.

E se o cliente não aceitar o aditivo?

Essa é a primeira pergunta que aparece quando eu falo em cobrar o serviço extra, e ela é legítima, porque o relacionamento com quem compra vale mais que um aditivo.

Só que pedir no fechamento, quando o cliente já recebeu tudo, é muito diferente de combinar na semana em que o serviço foi pedido, com a equipe ainda em campo.

Tudo isso precisa acontecer para um contrato não virar prejuízo.

A análise fica comigo, a decisão fica com você.

Você continua usando a planilha e o sistema que já tem, porque eu trabalho com as informações que a sua empresa produz e devolvo a leitura semanal pronta.